Lowe’s-Rona: une lecture différente

Les dernières nouvelles concernant l’entreprise Rona ne sont pas bonnes¹. Lowe’s Canada, qui avait acquis la bannière en 2016, vient d’annoncer la fermeture de 34 magasins au Canada, dont 12 au Québec. Parmi ceux qui fermeront leur porte, 12 sont de la bannière Rona. Décision étonnante que celle prise par le géant américain Lowe’s?

photo: Harfang

Pas vraiment, tant la fermeture ou la délocalisation d’entreprises ou de chaînes de production sont des décisions devenues relativement courantes dans le milieu des affaires. D’ailleurs, il y a un peu plus d’un an, Lowe’s avait réduit son réseau canadien en fermant 27 magasins. Ces réorganisations peuvent être justifiées sur la base de divers arguments qu’ils soient économiques, financiers ou gestionnaires: magasins sous-performants; volonté de consolider l’entreprise, de réaliser des économies d’échelle ou de favoriser une meilleure synergie pour réduire les coûts; envie de pénétrer de nouveaux marchés…

Ce qui est plus ennuyeux dans le cas de Lowe’s Canada, ce sont ces données parues dans un article du journaliste de La Presse canadienne Julien Arenault: «Globalement, le détaillant américain a engrangé des profits de 1,05 milliard$US, ou 1,36$US par action, au troisième trimestre, sur des recettes de 17,4 milliards, en progression de 2,2%².»

L’engagement de départ de Lowe’s
Dans le communiqué par la voie duquel Lowe’s annonçait en 2016 l’acquisition de Rona et la création de la plus importante chaîne de rénovation rédidentielle au Canada, la compagnie précisait du même coup ses engagements envers les parties prenantes de Rona au Canada³. Ceux-ci s’affichent au registre de la responsabilité des entreprises (RSE). En effet, dans le document émis par Lowe’s, on peut lire:
«En plus de la prime attrayante offerte aux actionnaires de Rona, Lowe’s a accepté de prendre des engagements majeurs envers Rona et ses parties prenantes. Ceux-ci incluent:
• Établir le siège social des activités canadiennes à Boucherville, au Québec;
• Maintenir les bannières multiples de Rona dans le secteur de la vente au détail;
• Améliorer les services de distribution aux détaillants indépendants;
• Garder à son service la vaste majorité des employés actuels de Rona et maintenir en poste des hauts dirigeants clés de la solide équipe de direction de Rona;
• Poursuivre la mise en œuvre de la stratégie d’approvisionnement local et éthique de Rona, et potentiellement accroître les liens avec les fabricants et fournisseurs canadiens, qui ont été développés tant avec Lowe’s qu’avec Rona;
• Maintenir le soutien aux communautés canadiennes par l’entremise des initiatives philanthropiques et environnementales de Lowe’s et de Rona.»

Moins de quatre ans plus tard, les engagements à saveur de RSE de Lowe’s semblent bien loin, notamment sa volonté clairement affichée à l’époque de garder à son service la «vaste majorité des employés actuels de Rona». C’était le temps d’avant. Même si l’on peut jouer sur les mots, les décisions prises en 2018 et en 2019 par Lowe’s Canada sont peu compatibles avec les engagements pris il y a de cela quelques années⁴. En 2016, le chroniqueur du journal Les Affaires René Vézina appelait déjà à la prudence au regard de ces engagements: «Pour ce qui est des employés, c’est plus flou: on entend “garder à son service la vaste majorité des employés actuels de Rona”. Faudra voir. Le passé nous a montré que des belles assurances du genre ont fini par s’envoler et qu’on n’en conserve parfois que l’apparence⁵». Son intuition s’est avérée!

Une RSE sans mordant
Les décisions récemment annoncées par Lowe’s vont dans le sens des reproches que l’on entend souvent à propos de l’application de la RSE: son manque de fermeté et son caractère parfois «marketing». De fait, les promesses faites en 2016 par la multinationale n’engageaient que ceux qui y croyaient… Sans le concours du droit et de lois et laissée à l’initiative des seules entreprises, la RSE apparaît parfois comme un affichage de bonnes intentions qui ne demeurent que… de bonnes intentions! Faut-il s’en étonner? Pas vraiment. D’ailleurs, il y a quelques mois, l’Ontario a rendu une décision judiciaire (Das v. George Weston Limited⁶) qui constitue un net recul en matière de RSE pour les grandes entreprises développant leurs activités à l’étranger.

Rappelons la cause: en 2013, au Bangladesh, l’immeuble Rana Plaza, dans lequel se trouvaient des ateliers qui fournissaient notamment à Loblaws des vêtements pour sa bannière Joe Fresh, s’était effondré faisant 1130 morts et 2520 blessés. Les normes de sécurité en matière de construction étant ici remises en doute. La demande d’action collective qui avait été intentée contre Lowblaws a été déboutée par la Cour suprême de l’Ontario.

Ainsi, bien que le Canada essaie de responsabiliser le comportement de ses entreprises par différents moyens (renouvellement d’une stratégie fédérale, projets de loi innovants⁷, jurisprudence récente audacieuse…), cette affaire rappelle tristement qu’une entreprise (Loblaws) peut afficher un code de bonne conduite et adopter des normes socialement responsables tout en étant impliquée dans un des sinistres les plus meurtriers de l’histoire…, et ce, sans être tenue, en aucun cas, responsable judiciairement.

Si la décision de Lowe’s suscite des réactions politiques, elle est peu contestable sur le plan juridique. Une chose est sûre: en droit, rien n’empêchait Lowe’s d’agir de la sorte… et certainement pas les engagements de RSE. En effet, en vertu des règles, rien ne garantit qu’une entreprise qui dégage des profits ne se restructurera pas ou ne restructurera pas d’autres sociétés appartenant à un même groupe. Le droit des sociétés par actions est ainsi fait, encore plus quand les entreprises impliquées forment un groupe. Je rappelle qu’en droit, un groupe est constitué d’une multiplicité de sociétés par actions qui sont autonomes les unes par rapport aux autres et demeurent responsables uniquement de leurs agissements personnels.

Des salariés sacrifiés
Poursuivons la réflexion avec une donnée à première vue surprenante. Durant le troisième trimestre de son exercice financier en cours, Lowe’s Canada a vu ses profits bondir de 60% en dépit de ventes stables d’environ 17,4 milliards⁸. D’où viennent alors ces gains? Je résume: licencier pour faire des profits…

Les fermetures annoncées par Lowe’s Canada en novembre rappellent une stratégie employée par certaines entreprises et dénoncée il y a quelques années en France: la stratégie de licenciements dits «boursiers» se concrétisant par la fermeture de sites économiquement rentables. En réponse à ce problème, plusieurs travaux et rapports français (et même un projet de loi⁹) se sont accordés à l’époque sur la nécessité de favoriser l’actionnariat de long terme et de limiter le pouvoir laissé aux actionnaires sur la stratégie des entreprises.

L’affaire Lowe’s confirme aussi les limites du droit mises en lumière par les professeurs Paul Le Cannu et Bruno Dondero en des termes ne prêtant guère à confusion: «Le droit positif édifie […] une hiérarchie des intérêts, les apporteurs de capitaux étant au sommet; plus on apporte, plus on reçoit de pouvoirs (en principe). La difficulté vient du fait que les arbitrages sont difficiles et que les outils juridiques sont très imprécis, voire inexistants sur des questions de très grandes importances, comme celle «des licenciements boursiers» […] qui maltraitent la collectivité humaine au bénéfice du rendement des actions et plus largement, de l’investissement¹⁰».

Bref, pour Lowe’s, les salariés sont les acteurs devant être sacrifiés à l’autel de la promotion de l’intérêt des actionnaires. Pourtant, le travail effectué par les salariés ne constitue-t-il pas un investissement spécifique (capital humain ou investissement en travail) qui comporte ses propres risques? Contrairement aux actionnaires et en raison de cet investissement humain spécifique, la gestion du risque par un salarié passe par une perte de valeur substantielle¹¹. La multinationale l’a malheureusement oublié…

Au final, qui est responsable?
Fermeture de magasins, réduction des effectifs, coup dur porté à Rona, peut-on en vouloir au CA de Lowe’s Canada? Au risque de décevoir, la réponse n’est pas claire. Assurément, la décision choque et vient déstabiliser et fragiliser Rona. En revanche, le modèle d’affaires de l’entreprise était déjà remis en question, devant être amélioré et revu, ce qui implique inévitablement des choix difficiles.

Si Lowe’s avait suivi les principes de la RSE, cela ne veut pas dire qu’elle aurait opté pour le statu quo. Par contre, elle aurait défini les objectifs de sa restructuration autour de la maximisation de sa valeur pour toutes les parties prenantes. Car la théorie des parties prenantes est justement le cadre de référence de la RSE. Grâce à des outils de communication, de consultation et de négociation, entre autres, le CA de Lowe’s Canada aurait dû alors bâtir la relation entre Lowe’s et ses parties prenantes sur la base d’un processus (et pas seulement d’un résultat). Comment faire? L’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (l’IGOPP) fournit à cet effet une démarche intéressante:
1. Déterminer l’objectif poursuivi et l’intérêt de la société dans le cadre d’une décision spécifique.
2. Établir un processus décisionnel qui soit rigoureux et fasse usage de toute l’information raisonnablement accessible.
3. Apprécier les attentes raisonnables des parties prenantes pouvant exercer des recours contre la société.
4. Identifier les options qui, selon le jugement d’affaires des administrateurs, servent le mieux les intérêts à long terme de l’entreprise¹².

Dans l’affaire qui nous occupe, le CA de Lowe’s Canada devait faire des choix. Ces choix allaient assurément faire des gagnants et des perdants parmi les parties prenantes. La vraie interrogation est de savoir si la stratégie guidant les choix du CA pouvait être compatible avec les engagements de RSE pris par Lowe’s Canada au moment de l’achat de Rona en 2016. Mon collègue et professeur au Département de management Yan Cimon s’était déjà exprimé sur les zones grises de l’achat de Rona par Lowe’s: «C’est évident que Lowe’s ne va peut-être pas bouger immédiatement pour faire une restructuration de Rona, mais c’est clair qu’elle va y penser afin de trouver une manière de faire pour que l’entreprise soit compatible avec ses processus¹³.» Tout compte fait, la stratégie du CA de Lowe’s Canada était-elle bien pensée? Je n’en suis pas certain.

Le politique au secours de la RSE
Dès l’achat de Rona par Lowe’s en 2016 pour un montant de 24$ par action, ce qui représentait le double de sa valeur sur le marché tout de même, les condamnations et les reproches à l’endroit de la classe politique et du milieu des affaires québécois se sont succédé. Le sujet est sensible et soulève de vives discussions, tout comme le rachat d’autres fleurons de l’industrie québécoise par des intérêts étrangers entraînant avec lui la problématique de la protection des sièges sociaux. Ici, ce n’est donc pas le droit qui viendrait donner du mordant à la RSE en contestant la décision de Lowe’s Canada, mais le politique.

Après tout, pourquoi pas, diront certains. Il en est souvent ainsi lorsque le droit ne prévoit rien ou est impuissant face à une situation. L’essentiel est peut-être d’offrir un rempart au sacrifice des salariés de Rona. Toutefois, l’intervention du politique soulève un problème de valeur. Au droit sont attachées nombre de valeurs mobilisatrices parmi lesquelles celles de justice, d’équité et de démocratie. Les discussions politiques sont sans doute légitimes et saines. Toutefois, elles sont souvent teintées d’un certain degré de nationalisme (ou de patriotisme) économique brandi par le monde des affaires et relayé dans la classe politique. L’émotion remplace alors la rationalité et les craintes qui lui sont rattachées deviennent disproportionnées, décrédibilisant le message attaché à la RSE.

La RSE a besoin du droit et d’un CA postmoderne
Ce que démontre l’affaire Lowe’s-Rona est que la RSE a besoin du droit pour se faire valoir. Les engagements tels qu’énoncés en 2016 par la multinationale américaine ne suffisaient pas. Qu’on le veuille ou non, le droit constitue un allié pertinent de la RSE capable d’envoyer un message aux populations, aux entreprises et au système capitaliste dans son ensemble.

Comme l’ont écrit les auteurs de l’article «Responsabilité sociale et régulation de l’entreprise mondialisée¹⁴», «la loi permet d’instaurer ou de cristalliser de nouvelles règles du jeu à l’avantage des entreprises-chefs de file, forçant les autres à s’ajuster après coup à des normes fixées par d’autres.» Ils ajoutent: «En d’autres termes, mesures volontaires et réglementations sont les deux faces d’une même médaille et […] les premières seront d’autant plus efficaces que les secondes sont strictes.»

Certes, le politique ne se fait pas seulement entendre de manière isolée et à la faveur de déclarations à la télévision ou dans les journaux, mais également par le processus démocratique, le seul à même de défendre les valeurs éthiques du contenu du droit¹⁵. Le droit a une force symbolique que Pierre Noreau a clairement mis en lumière dans un article paru dans le collectif La force normative: naissance d’un concept¹⁶. Or, cette force symbolique vient appuyer la RSE, lui donnant ainsi son «mordant» en la légitimant et en l’institutionnalisant.

Concernant la décision de Lowe’s Canada, il faudrait s’interroger sur la stratégie du CA et le décalage entre celle-ci et les engagements qu’avait pris la compagnie en 2016. Bien que le libellé de ces engagements donnait au CA une marge de manœuvre, il n’en demeure pas moins qu’à deux ans d’intervalle, des décisions difficiles sont prises pour les salariés de Rona. Les engagements de RSE de Lowe’s apparaissent alors davantage comme une question d’image qu’à de l’intégration de la RSE dans son ADN.

Pourtant, le droit évolue depuis quelques années et fait de la RSE un des grands sujets qui doivent être débattus en CA (voir mon billet de blogue sur ce point)¹⁷. Par exemple, en 2011, les comptables professionnels agréés du Québec ont rappelé que les administrateurs qui se préoccupaient de la réussite à long terme de l’entreprise, de sa compétitivité et de sa résilience devaient accorder une attention rigoureuse à l’intégration des principaux enjeux environnementaux et sociaux, à la stratégie et au risque, et à l’établissement de relations avec les principales parties prenantes¹⁸. Plus récemment, le 19 août 2019, la Business Roundtable (association regroupant les plus grands chefs d’entreprise américains) a pris une position audacieuse: celle de redéfinir l’objectif des grandes entreprises («Statement on the Purpose of a Corporation»).

Ambitieuse, cette déclaration stipule que, bien que chacun d’entre eux mène son entreprise selon ses visées et ses buts personnels, tous partagent un engagement fondamental envers leurs parties prenantes. Au cœur de cet engagement se trouvent des énoncés comme:
• Satisfaire et même excéder les attentes de la clientèle;
• Investir dans la formation et le mieux-être des employés et promouvoir le respect, l’inclusion et la dignité;
• Développer des pratiques justes et éthiques avec les fournisseurs;
• Soutenir les communautés dans lesquelles leurs compagnies sont établies et protéger l’environnement;
• Miser sur la valeur à long terme et faire preuve de transparence.

Bref, du point de vue du droit de la gouvernance d’entreprise et de la RSE, l’attitude de Lowe’s est critiquable. Car aussi justifié que soit son choix sur les plans économique, financier et administratif, les engagements de RSE pris par la multinationale en 2016 doivent être mis en parallèle avec la mission des CA d’aujourd’hui, inextricable de la bonne gouvernance essentielle à toutes les entreprises.