Gouvernance du MBAM: 5 leçons à retenir

Depuis la mi-juillet, le Musée des beaux-arts de Montréal (MBAM) est l’objet d’une saga pour le moins déconcertante¹. Sa gouvernance est sérieusement ébranlée et remise en question. L’«affaire Nathalie Bondil» (du nom de l’ancienne directrice générale de l’établissement) fait réagir au Québec, au Canada² et à l’étranger³.

Avec un peu de recul – et de prudence, tant certains faits demeurent dans l’ombre⁴ –, plusieurs leçons se dégagent de cette controverse. Si j’ai exprimé mon opinion sur le sujet en août dernier dans Le Devoir⁵, je souhaite dans le présent billet faire le point et revenir en détail sur cette affaire.

Retour rapide sur l’affaire

Au début du mois de juillet, alors qu’elle occupait le poste de directrice générale du MBAM depuis plus de 13 ans, Nathalie Bondil a vu son contrat non renouvelé par le conseil d’administration (CA) de l’établissement, et ce, dans des circonstances troublantes.

La presse nous apprend que, quelque temps auparavant, la directrice avait critiqué le CA pour l’avoir délestée du poste de directrice de la conservation, qu’elle occupait également, au profit d’une autre candidate, et lui avait fait part de sa surprise de ne pas avoir associé les membres de la direction à ce processus. Ces questionnements auraient agacé le président du CA, Michel de la Chenelière, argue Nathalie Bondil.

S’appuyant sur les résultats d’un rapport interne dénonçant le climat de travail «toxique» au musée, le CA a alors décidé de ne pas renouveler le contrat de la directrice alors même qu’une telle reconduction semblait chose acquise.

À deux reprises, la ministre de la Culture et des Communications, Nathalie Roy, s’est permis une sortie publique sur ce licenciement, bien que le gouvernement ne fasse que financer le MBAM (certes, à hauteur de plusieurs millions de dollars) et qu’il n’ait aucune portée sur sa gouvernance.

«La gestionnaire vedette est demeurée à la tête de l’établissement pendant plus de 10 ans, sans aucun grief formel connu. Et en l’espace d’à peine 10 jours, la situation avait à ce point dégénéré qu’il fallait lui montrer la porte manu militari?»⁶

1^re leçon: le CA est un organe central pour le meilleur et le pire

En matière de gouvernance d’une organisation, sa direction est souvent le centre d’attention. Certains dirigeants sont devenus d’authentiques stars médiatiques⁷, bien éloignées du modèle discret – à quelques exceptions près – qui a été la norme jusqu’aux années 1970. Ces dirigeants stars ont entraîné avec eux une croyance quasi mystique dans la plus-value de la personne providentielle qu’ils sont (mysticisme qui a souvent empêché toute prise de recul crédible) et aussi une sorte de fascination pour de telles personnalités de la part des CA. En comparaison, les CA sont souvent oubliés. Il leur est reproché d’être à l’arrière-plan, d’avoir une mission peu lisible et visible, d’être peu contestataires et trop dociles.

Dans l’affaire MBAM, il est incontestable que l’ancienne directrice générale jouit d’une grande renommée et que sa réputation dépasse largement les frontières canadiennes. Sa stature est telle que des musées étrangers ont fait connaître leur mécontentement en réponse à son licenciement. Or, en dépit de cette stature largement reconnue dans le milieu artistique et culturel, le CA a clairement pris ses responsabilités: il a mis dehors sa directrice. Avec cette initiative, il a rappelé que c’est lui qui dirige les affaires du musée et il a sans doute ses raisons⁸. Le CA ne pouvait décemment ne rien faire. Le climat de travail était, semble-t-il, problématique au point que le syndicat s’en était plaint⁹. Cette observation a été confirmée par plusieurs déclarations dans la presse¹⁰. Il lui fallait prendre une décision et il l’a prise!

En revanche, il est gênant que le CA se soit autant immiscé dans la direction du musée. L’article de Michel Nadeau sur le processus de recrutement laisse sans voix¹¹! Traditionnellement, un CA mandate la direction pour gérer les affaires (même si l’article 8 de la Loi sur le Musée des beaux-arts de Montréal prévoit de manière surprenante qu’un comité exécutif composé uniquement de membres du CA se charge de «l’administration des affaires courantes» du musée). Le CA lui confie donc cette mission et conserve, pour l’essentiel, un droit de regard et de contrôle, mais pas plus. Or, les faits montrent que le CA du MBAM en a fait bien plus et s’est substitué à la direction (et aussi au comité de recrutement mis spécifiquement en place). Dans un blogue paru dans Les Affaires, Jean-Paul Gagné l’exprime très bien:

«C’est […] la responsabilité du directeur général de sélectionner et de recruter ses subalternes. Naturellement, la sélection des cadres supérieurs se fait normalement en partenariat de la direction générale et d’un comité du conseil. Ce dernier ne doit pas recruter, seul, un cadre supérieur qui relèvera du directeur général»¹².

2^e leçon: le pouvoir du CA implique une responsabilité… et une bonne procédure

«[L]à où est le pouvoir, là doit être la responsabilité», enseigne Paul Roubier, un auteur français du milieu du XX^e siècle¹³. Si le CA du MBAM a assumé – et exercé – ses pouvoirs, il doit maintenant prendre conscience qu’il engage sa responsabilité. Cette responsabilité est d’autant plus engagée que les CA sont observés avec grande attention.

Dans le cas du MBAM, le CA a été doublement observé: lorsqu’il a nommé un nouveau membre à la direction (Mary-Dailey Desmarais) et lorsqu’il a licencié la directrice générale. Il n’est d’ailleurs pas certain que le CA du MBAM s’attendait à autant d’attention de la part des journalistes, des acteurs du milieu culturel et artistique, des experts en gouvernance et de l’État. Alors que les affaires des CA sont souvent peu publicisées, les choses changent. En conséquence, les membres des CA doivent le comprendre et se montrer exigeants sur la manière dont ils prennent leurs décisions.

L’intérêt d’une procédure solide entourant toute prise de décision (lire les documents transmis, se renseigner, questionner…) est connu des juristes de droit des affaires, et ce, de longue date. Cette procédure solide se traduit dans une doctrine judiciaire: la règle de l’appréciation commerciale (ou business judgment rule). Sur la base de cette doctrine, la qualité d’une procédure décisionnelle protège les CA de toute action judiciaire. La procéduralisation est une tendance contemporaine de la gouvernance d’entreprise. Cette tendance est aujourd’hui un incontournable. Les CA doivent le savoir et en comprendre les conséquences: il n’y a pas que le fond d’une décision qui est scruté, mais aussi la manière dont elle a été prise.

Or, dans l’affaire du MBAM, plusieurs faits et attitudes sèment le doute quant à la procéduralisation:

• L’affirmation par le président du CA que les dés étaient pipés et que le recrutement de la directrice de la conservation allait être fait;
• Le peu d’intérêt accordé au classement des candidats établi pour ce poste par le comité de sélection;
• L’absence de consultation de la direction pendant le processus de recrutement¹⁴;
• L’affirmation faite – encore par le président du CA –, avant que la directrice ne conteste le recrutement opéré, que son contrat serait renouvelé¹⁵;
• Le court laps de temps entre la critique de la nomination de la directrice de la conservation par la directrice générale et le licenciement de celle-ci;
• Le refus opposé à la demande du gouvernement de donner une copie du rapport interne à la base du licenciement¹⁶.

3^e leçon: le CA doit prioriser l’intérêt du MBAM

Dans ses missions, le CA se trouve encadré par des devoirs. Même si la Loi sur le Musée des beaux-arts de Montréal ne prévoit rien de spécifique (si ce n’est l’article 9) à cet effet, l’article 300 du Code civil du Québec rappelle utilement que les personnes morales (ce qu’est le musée en vertu de l’article 2 de la Loi sur le Musée des beaux-arts de Montréal) sont aussi régies par le présent code lorsqu’il y a lieu de compléter les dispositions des lois, notamment quant à leur statut de personne morale, leurs biens ou leurs rapports avec les autres personnes.

En d’autres termes, les articles 321 et 322 du Code civil sont applicables ici. Par conséquent, les membres du CA doivent, dans l’exercice de leurs fonctions, respecter les obligations que la loi, l’acte constitutif et les règlements lui imposent et agir dans les limites des pouvoirs qui leur sont conférés. De plus, ils doivent agir avec prudence et diligence et avec honnêteté et loyauté dans l’intérêt de la personne morale.

L’intérêt de l’organisation pour laquelle le CA œuvre doit demeurer prioritaire. Dans cette affaire, une sérieuse interrogation demeure: l’intérêt du MBAM a-t-il été priorisé dans la décision du CA, ou cette dernière a-t-elle été influencée par une guerre de pouvoir¹⁷? Aussi délicate soit-elle, cette question doit être posée. Certes, le climat de travail aurait entraîné des conflits dans l’établissement et il était dans l’intérêt du MBAM de les régler. Cette responsabilité est incontestable.

Il y a toutefois un hic. Ce problème justifiait-il pour autant un licenciement de la directrice? N’y a-t-il pas disproportion entre la faute possiblement commise et la sanction? Le licenciement n’est-il pas une forme de représailles à la critique d’un processus de recrutement biaisé? Poser ces questions, c’est peut-être déjà y répondre. Certains ont récemment affirmé, à juste titre, que tout CA doit faire ce qui est juste¹⁸. Est-ce que, réellement, le comportement du CA du MBAM a été juste? C’est loin d’être sûr, tant pour le musée que pour la directrice générale.

L’investisseur et philanthrope Stephen Jarislowsky a mis en lumière un point intéressant en remettant en question l’importance accordée par l’ancienne directrice générale aux collections d’art canadien et québécois¹⁹. Cet argument mérite d’être discuté: il constitue un élément pouvant justifier le non-renouvellement du contrat. Pourtant – et sauf erreur de ma part –, je n’ai pas vu cet argument mis en avant par le CA et son président. Dommage, car une telle désaffection pour la collection d’art canadien et québécois venait heurter de plein fouet la mission et l’intérêt du MBAM.

4^e leçon: le président du CA ne peut tout faire ni mal faire

Errare humanum est, dit la maxime. Pourtant, cette locution latine s’applique mal au président de CA. Les experts soulignent le rôle essentiel que joue le président du CA. «Sa crédibilité auprès des membres du conseil et du PDG constitue un incontournable d’une gouvernance efficace»²⁰. Si la liste des pouvoirs du président est longue, comme nous l’avons déjà mis en lumière, beaucoup de ceux-ci sont de nature «interne» et concernent avant tout le bon fonctionnement du CA. Cependant, il est un personnage charismatique, un leader, une personne respectée. Aussi, il doit être crédible et légitime²¹. Si c’est le CA qui tranche et assume les décisions, il n’en demeure pas moins que le président du CA oriente les débats, le représente et devient sa voix. Tout ceci ne laisse guère de place à l’erreur.

Dans cette affaire, plusieurs affirmations du président (l’agacement, notamment) et une certaine obstination de sa part minent sa crédibilité et sa légitimité. Loin de chasser le doute, elles l’entretiennent, comme le démontrent par exemple son affirmation du recrutement déjà fait de la directrice de la conservation, l’affirmation que les références qu’elle présente sont toutes valables sans avoir pris la peine de les vérifier²² ou la défense du refus de transmettre le rapport interne servant de base au licenciement de la directrice générale.

En ce qui a trait à ce refus, le temps n’est plus à la conformité. L’image du CA et du musée a pris le dessus. Le refus se justifie peut-être sur le plan juridique (confidentialité du CA, statut du ministère), mais il est maladroit. Il ternit la réputation du CA et du MBAM. Il entache ce qui a été fait (recrutement et licenciement) d’un doute ravageur. Le président du CA doit comprendre une évidence: l’opacité équivaut souvent à la dissimulation de failles dans la gouvernance et de raisons peu avouables pour les décisions prises. Sa volonté de contrôler le recrutement fait également tache. Le vrai enjeu pour le président du CA du MBAM est dorénavant de reconquérir sa crédibilité et sa légitimité, sans aller jusqu’à sa démission (quoique…).

5^e leçon: il faut réformer la loi sur le MBAM

À l’heure actuelle, les décisions ont été prises et actées; seule la justice pourra apporter un éclairage et réparer éventuellement ce qui a été mal fait. J’imagine mal la nouvelle directrice de la conservation démissionner, quoiqu’une telle attitude l’honorerait, montrerait son courage et redorerait un blason qui semble terni pour longtemps (quelles que soient ses qualités). L’enchaînement des événements ne laisse-t-il pas place à une suspicion (réelle ou non) sur la qualité et les raisons de son recrutement ? Qui peut sérieusement nier qu’il y a un profond malaise et un sentiment de népotisme (home cooking)?

Chose certaine, le statu quo n’est pas tenable et je ne suis pas le seul à le dire²³! La gouvernance du MBAM doit être améliorée. Même si cette affaire soulève d’autres problèmes, elle révèle à tout le moins un problème de gouvernance²⁴ qu’il est possible de régler pour l’avenir. Faut-il s’étonner que la gouvernance du MBAM soit mise à mal, alors que des zones grises existent²⁵ dans la loi et que celle-ci est bancale?

En effet, la loi sur le MBAM n’évoque à aucun endroit la direction et définit étrangement les attributions du CA. Pour résoudre ce problème, le législateur a l’occasion de prendre ses responsabilités et de mieux définir le cadre de gouvernance du MBAM. La loi sur le MBAM doit être revue avec ces objectifs:

• Faire sortir de l’ombre la direction du musée;
• Réécrire la mission du CA et celle de son étrange comité exécutif;
• Clarifier la séparation des pouvoirs entre direction et CA, par exemple en s’inspirant de la Loi sur les musées de 1990 ou de lois sur les sociétés par actions;
• Rappeler les devoirs généraux du CA et de la direction;
• Donner plus de détails sur les règles et les procédures de gouvernance du musée.

Même si le MBAM n’est pas un musée d’État, le ministère de la Culture et des Communications doit bouger; il met tout de même 17 millions de dollars (sur les 51 millions du budget) dans cette institution. De plus, à l’étranger, ce qui s’est passé au MBAM n’est pas une bonne publicité pour le Québec sur sa manière de gouverner ses institutions d’envergure.

Un nouveau gâchis²⁶ doit être évité, mais, pour cela, il faut des actes. Je répète ce que j’ai écrit durant l’été: il existe une solution plus ambitieuse qu’un rapport produit par une firme indépendante²⁷ qui risque de tomber dans les limbes et moins critiquable qu’un droit de regard de l’État à l’efficacité douteuse (rappelons que neuf membres du CA du MBAM (sur 21) sont déjà nommés par l’État sans que cela ait changé quelque chose…).

Bref, le cas du MBAM démontre encore, s’il le fallait, que toute organisation qui négligerait l’importance d’une bonne gouvernance risque de perdre beaucoup²⁸.